Các chiến lược định giá được bắt đầu nghiên cứu và đưa vào ứng dụng từ những năm 1920. Có một số chiến lược định giá cơ bản như định giá cao, định giá thấp, định giá cao – thấp và sau cùng là định giá ổn định.
Trong đó mỗi chiến lược định giá đều có những nhược điểm nhất định. Chiến lược định giá cao là cơn ác mộng cho thương hiệu vừa và nhỏ, không có quá nhiều nguồn lực hay nguồn vốn. Để tạo ra “một vụ nổ” đúng nghĩa cả về công nghệ lẫn tính năng.
Chiến lược định giá thấp lại chỉ thích hợp với định hướng “sản phẩm nhanh.” Giống với lĩnh vực thời trang có các thuật ngữ như “fast fashion” hay “ready to wear.” Ý ám chỉ những sản phẩm may sẵn, thiết kế đơn giản hoặc “lấy cảm hứng” từ những thương hiệu xa xỉ.
Fast fashion là gánh nặng mới cho môi trường cũng như chất lượng sống của con người (ảnh: Livekindly).
Trong khi chiến lược giá ổn định là một thách thức thật sự đối với doanh nghiệp, trong bài toán xử lý hàng tồn kho và toan tính năng lực kinh tế của khách hàng mục tiêu. Chiến lược định giá cao-thấp thì mang đến bài toàn nan giải hơn, trong dự liệu tỉ lệ chiết khấu sao cho tỷ suất lợi nhuận hằng năm không bị ảnh hưởng nặng nề.
Suy cho cùng, tối ưu về giá hay chi phí sản xuất, truyền thông và tiếp cận khách hàng vẫn là phương án khả dĩ nhất. Đó cũng là lý do vì sao khái niệm tối ưu chi phí ra đời, để chiến lược tối ưu chi phí trở thành con đường độc đạo mà thương hiệu nào cũng muốn theo đuổi.
Ở bài chia sẻ lần này, Vũ cùng với đội ngũ của mình rất vui mừng, giới thiệu đến các bạn khái niệm chiến lược tối ưu chi phí. Cũng như một số case study đã và đang thành công khi theo đuổi chiến lược này.
Chiến lược tối ưu chi phí là giải pháp phát triển sản phẩm để tiếp cận nhiều khách hàng, mà không ảnh hưởng đến năng lực duy trì hay phát triển mô hình kinh doanh.
Nguồn gốc của chiến lược tối ưu chi phí rơi vào những năm 1920-1950, giai đoạn ông Alfred Sloan – một tên tuổi lừng danh trong thế giới xe ô tô, người được ví như Henry Ford tiếp theo của nước Mỹ vẫn đang là Chủ tịch của General Motors (GM Motors).
Trong quá trình xây dựng chiến lược giá cho hàng loạt sản phẩm như Chevrolets, Cadillacs, Buicks hay Oldsmobiles. Ông Alfred Sloan đã phát triển nên công thức định giá GBB, nghĩa là Good – Better – Best (Tốt – Tốt hơn – Tốt nhất).
Alfred Sloan được xem như cha đẻ của chiến lược tối ưu chi phí (ảnh: QuimiNet).
Công thức định giá này dựa trên tham vọng của chính Alfred Sloan: “Một chiếc xe cho mọi túi tiền và mọi mục đích sử dụng.” Theo vị CEO danh tiếng, nhu cầu và quan điểm của từng khách hàng dành cho chiếc xe sẽ thay đổi theo thời gian.
Vì thế ông muốn cơ cấu giá và chi phí sản xuất xe sao cho, sản phẩm này không giẫm chân và cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm kia.
Kể từ thời điểm đó trở đi, công thức giá GBB không chỉ dừng lại trong phạm vi công nghiệp ô tô. Mà được ứng dụng rộng rãi đến nỗi chúng ta dễ dàng bắt gặp nó ở bất cứ đâu.
Nhiều ngân hàng hay tổ chức tài chính phân thẻ tín dụng làm nhiều hạng: thẻ xanh, thẻ vàng hay thẻ đen. Các nhà cung cấp truyền hình cáp và internet tư vấn được nhiều gói khác nhau: cá nhân, gia đình hay nhà kinh doanh.
Còn ở các địa điểm rửa xe ô tô, người ta cũng phân biệt “rửa trong hay rửa ngoài”, có rửa gầm và khoang động cơ hay không, rửa xe có đi kèm gói xoá xước và chống bám bẩn hay không,…đều là những chi tiết chứng tỏ sự hiện diện của công thức GBB.
Như đã nói ở phần đầu bài viết, trừ khi bạn xác định cụ thể nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu – để định hướng phát triển thương hiệu theo “ready to wear” hay “fast fashion.”
Hoặc tạo ra “vụ nổ” về công nghệ lẫn tính năng để ứng dụng chiến lược giá cao – như những gì Apple làm được năm 2007 khi giới thiệu đến công chúng chiếc iPhone đầu tiên.
Còn trong hầu hết các trường hợp còn lại, mọi thương hiệu hay mô hình kinh doanh đều phải theo đuổi chiến lược tối ưu chi phí.
Tạo ra một vụ nổ về công nghệ như Apple để theo đuổi chiến lược giá cao, là một bài toán không hề đơn giản (ảnh: CNBC).
Vì mục tiêu sau cùng là tiếp cận và chinh phục được càng nhiều khách hàng càng tốt, trong khi không phải khách hàng mục tiêu nào cũng giống nhau.
Họ có công thức khác nhau khi chọn mua một sản phẩm, họ có định nghĩa khác nhau về chuỗi giá trị mà một thương hiệu mang lại. Nhu cầu thực tế của họ đôi khi không giống nhau, chỉ là chúng vô tình trùng khớp với định hướng chung của một thương hiệu mà thôi.
Vì thế việc cần làm của bất cứ thương hiệu nào, là xây dựng và phát triển dựa trên nền tảng của chiến lược tối ưu chi phí. Bằng mọi cách tiếp cận khách hàng, trước khi nghĩ đến việc chinh phục và duy trì quan hệ gắn bó của đôi bên.
Đó cũng chính là mấu chốt của công thức định giá GBB. Mỗi yếu tố không phát triển riêng lẻ, cũng không nối gót nhau tạo thành một chuỗi định giá. Mà giá trị nền tảng của chiến lược tối ưu chi phí nằm ở hai yếu tố, đó là Tốt (Good) và Tốt hơn (Better).
Để tạo ấn tượng và thu hút nhóm khách hàng có độ “nhạy cảm” với giá thành, yếu tố Tốt (Good) sẽ được đưa lên hàng đầu. Nhằm mục đích phát triển và giới thiệu sản phẩm có sẵn lợi thế cạnh tranh về giá bán.
Tuy nhiên không giống như một chiến lược định giá thấp, chiến lược tối ưu chi phí không chỉ lôi kéo khách hàng bằng giá bán. Kèm theo còn là những giá trị nổi bật mà phần lớn trong số đó, không yêu cầu nguồn lực lẫn nguồn vốn đầu tư quá cao – nhằm đảm bảo tính chất của một chiến lược tối ưu chi phí.
Chevrolet và những “người anh em” của mình chưa từng dẫm chân nhau, chính là nhờ chiến lược tối ưu chi phí (ảnh: Chevrolet of Saginaw).
Trong khi đó yếu tố Tốt nhất (Best) có thể xuất hiện bất cứ lúc nào, trong quá trình xây dựng và ứng dụng chiến lược tối ưu chi phí.
Thương hiệu và ban lãnh đạo doanh nghiệp có thể tận dụng sự ủng hộ sẵn có, sau khi chuyển đổi khách hàng mục tiêu từ yếu tố Tốt (Good) sang Tốt hơn (Better). Để khiến họ trở thành khách hàng trung thành, tự nguyện gắn bó, lan truyền và quay lại ủng hộ những sản phẩm đắt đỏ hơn nhưng được thương hiệu cam kết bằng yếu tố Best (Tốt nhất).
Hoặc không, yếu tố Best (Tốt nhất) có thể được sử dụng hoàn toàn riêng biệt. Thậm chí là điểm bắt đầu cho một chiến lược tối ưu chi phí.
Bằng cách độc lập mọi mặt từ thương hiệu con, giá trị cốt lõi đến định hướng truyền thông quảng cáo – so với chính những dòng sản phẩm “đàn em” đang tung hoành ở sân khấu riêng là Good (Tốt) và Better (Tốt hơn).
Trong góc nhìn và thế giới quan của khách mua hàng với người bán hàng, luôn tồn tại một ranh giới mong manh giữa giá bán sản phẩm với giá trị thật của sản phẩm.
Nghĩa là vì sao người bán hàng nghĩ rằng sản phẩm đó xứng đáng với mức giá đó, trong khi khách mua hàng băn khoăn rằng liệu số tiền họ vừa mới hoặc sắp bỏ ra, có hoàn toàn xứng đáng với chuỗi giá trị mà sản phẩm mang lại hay không.
Cùng là hai nhà bán hàng trong một lĩnh vực giống nhau, một nhóm khách hàng mục tiêu như nhau. Nhưng trong khi khách hàng cho rằng giá trị mà sản phẩm của thương hiệu A mang lại, vượt xa so với giá bán cũng như những gì họ đang trông đợi.
Ranh giới giữa giá bán và giá trị thật của sản phẩm vô cùng mong manh (ảnh: Economic Times).
Thì ở một diễn biến khác, những khách hàng này lại cho rằng sản phẩm của thương hiệu B cung cấp, hoàn toàn không xứng đáng với số tiền mà họ đã chi trả.
Mấu chốt giải quyết vấn đề nan giải này, không nằm ở việc bạn là người giành chiến thắng sau cùng trong cuộc đua về giá. Mà là ứng dụng chiến lược tối ưu chi phí sao cho, khách mua hàng cảm thấy họ đang được phục vụ tốt hơn, trong khi tỷ suất lợi nhuận của bạn không bị ảnh hưởng và mô hình kinh doanh bấy lâu vẫn còn “sống tốt.”
Chí ít, bản thân thương hiệu và sản phẩm bạn cung cấp phải thật sự khác biệt. Mang lại giá trị gần như ngay lập tức, trong buổi đầu bước chân vào một thị trường đầy rẫy cạnh tranh.
Lấy ví dụ của Netflix, dịch vụ chia sẻ và cho thuê nội dung video hàng đầu thế giới hiện nay. Sớm trở thành đối trọng nặng ký và được dự đoán rằng một ngày nào đó, sẽ hùng mạnh đến mức dễ dàng soán ngôi của Youtube.
Netflix vừa mới tăng phí duy trì hằng tháng cho mọi thành viên, lên thêm 1-2 USD tuỳ vào gói đăng ký. Tuy nhiên, với những giá trị khác biệt mà Netflix sớm mang lại ngay từ buổi đầu trình làng. Người dùng của họ đã không mấy quan tâm và vẫn sẵn sàng chi tiền thêm, để tiếp tục gắn bó lâu dài với nền tảng của thương hiệu Hoa Kỳ.
Uber là ứng dụng gọi và chia sẻ phương tiện cá nhân, đã có mặt tại 63 quốc gia và hơn 780 thành phố lớn trên phạm vi toàn cầu.
Xuất phát điểm vào năm 2010 với hình ảnh của những chiếc xe sang trọng, được chủ nhân chia sẻ với người khác trên đường đi làm hoặc để đến bất cứ đâu. Năm 2014, Uber phát triển mô hình bằng việc giới thiệu tính năng UberPool.
Xuất phát điểm của Uber là hình ảnh những chiếc xe sang màu đen quen thuộc (ảnh: Uber).
Khác với mô hình Uber truyền thống, UberPool cho phép chủ xe đón nhiều “bạn đồng hành” hơn trên cùng tuyến đường. Theo quan điểm của nhà sáng lập ở thời điểm đó, mọi người đều cảm thấy thoải mái hơn khi đi cùng nhiều người khác trên một chuyến xe. Thay vì chỉ có một mình mà ở ghế trước là người chủ xe hoàn toàn xa lạ.
Dĩ nhiên đó chỉ là một cách nói khéo, một câu chuyện đầy tính nhân văn mà lãnh đạo Uber muốn lồng ghép vào chiến lược tối ưu chi phí của họ.
Không lâu sau, Uber tiếp tục giới thiệu tiện ích Express Pool – yêu cầu khách gọi xe phải đi bộ qua vài dãy nhà để đến được điểm hẹn với chủ xe. Cũng như lần ra mắt tính năng UberPool, Uber cũng đã “mượn chiến dịch truyền thông” để phát đi thông điệp rằng:
Bạn chỉ phải rảo bước qua vài dãy nhà, là đã giúp người đón tiết kiệm đến 30% chi phí đi lại và vận hành xe.
Ở đây ta đã nhìn thấy rất rõ kế hoạch của Uber, khi ứng dụng công thức GBB vào trong chiến lược tối ưu chi phí. Định hướng ban đầu của Uber là rất cụ thể, chỉ giới hạn trong những chủ xe sang và khách gọi xe có năng lực kinh tế vượt trội.
Uber đã mượn chiến dịch truyền thông để phát đi những thông điệp vô cùng nhân văn (ảnh: Today Show).
Tuy nhiên khi quyết tâm chuyển mình để mở rộng mô hình kinh doanh, Uber đã ứng dụng chiến lược tối ưu chi phí để đến gần hơn với hàng triệu người dùng mới.
Họ bắt đầu với yếu tố Good (Tốt) khi giới thiệu tiện ích UberPool, sau đó tiếp tục với yếu tố Better (Tốt hơn) bằng chính Express Pool.
Sau cùng, yếu tố Best (Tốt nhất) của họ vẫn được duy trì, bằng chứng là sự ủng hộ mạnh mẽ của nhóm người dùng trung thành UberBlack. Tiện ích đặt xe sang vốn là sở thích của nhiều lãnh đạo cấp cao tại thung lũng Silicon nói riêng, cũng như giới doanh nhân thượng lưu trên toàn thế giới nói chung.
Lời kết
Chiến lược tối ưu chi phí không phải là đề ra mức giá niêm yết siêu rẻ, mặc kệ sự ảnh hưởng tiêu cực đến doanh thu và tỷ suất lợi nhuận của doanh nghiệp.
Chiến lược tối ưu chi phí càng không phải là hạ thấp chất lượng sản phẩm, chất lượng trải nghiệm người dùng để quyết tâm giành lợi thế trong cuộc chiến về giá.
Chiến lược tối ưu chi phí thể hiện năng lực toan tính, sắp xếp và sáng tạo ra các ý tưởng kinh doanh của một nhà lãnh đạo. Sao cho khách hàng vẫn cảm thấy hài lòng khi chọn đặt niềm tin vào thương hiệu, trong khi thương hiệu và doanh nghiệp vẫn đủ sức vượt qua khó khăn để đưa tên tuổi ngày một đi lên.
XEM THÊM : TÁI KÍCH HOẠT CHIẾN LƯỢC CÁ NHÂN HÓA TRONG MARKETING
